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集团（股份）党委书记、董事长杨安国发表署名文章 《创新赋能 改革破局 以“三新”推进集团公司高质量发展》

        创新是引领发展的第一动力，习近平总书记指出：“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，也是中华民族最深沉的民族禀赋。”强调抓创新就是抓发展，谋创新就是谋未来。百年变局加速演进，在全球经济格局深度调整、科技革命浪潮汹涌澎湃的当下，工业车辆领域正经历着前所未有的变革，公司上下如何以创新在危机中育新机、于变局中开新局，必须充分认识为什么要创新、怎么抓创新、如何保障创新，唯有创新赋能、改革破局，以“三新”（不是一个固定概念，通常指“新产业、新业态、新模式”）破涉滩之险、爬坡之艰、闯关之难，推动公司高质量发展再上新台阶。

        一、为什么要创新：深刻认识“三新”是公司高质量发展的迫切需要和必然选择

面对复杂严峻的外部环境、更加激烈的市场竞争，特别是公司当前正处于转型升级、智改数转的关键阶段，在科技创新、产业布局、公司治理等方面还有短板要补、难题要破，公司上下要聚焦发展战略，进一步解放思想、打开脑洞、创新思维、强化执行，依靠“三新”破困局、谋变局、开新局。

        （一）科技创新要优化“三个机制”。关键核心技术和前沿技术突破，是撬动价值创造未来增量的核心支点，能为企业开辟全新的增长曲线与竞争维度。科研机制不够健全。要从“孤军奋战”向“强强联合”转变，当前公司产业链、生态链深度不够、广度不宽、厚度不实，与大院大所大校合作方式还不够多、力度还不够大、成果还不够新，“政产学研用”多元化创新机制尚未形成，基础材料创新开发、关键技术联合攻关、特殊场景系统设计等有待提升。激励机制不够科学。科技领军人才不多，技术人员激励不足。要加大战略科学家、顶尖人才的引进培养力度，加快推进院士工作站等高能级研发平台建设。一体化技术创新动力不强，基础性技术创新储备不足，高质量科技创新成果占比不高，与行业标杆相比，基础工艺、核心驱动、智能装备和数据治理等技术储备不足，关键核心技术“卡脖子”自主化的布局掌控不够。要系统全面评估基础技术与应用开发的产业价值，准确认定创造性转化和创新性开拓的工作难度，清晰明确调研深度、研发速度、场景匹配度、客户认可度和品牌美誉度的激励等次，构建“市场共赴-专业共建-风险共担-收益共享”的激励链。转化机制不够畅通。创新是为了技术赋能产品，赋能产品是要提供超过客户预期的价值，研发人员要走出实验室，奔向大市场，做新品“研发员”和“销售员”。当前，公司科技成果全链路转化要进一步畅通，宽度要进一步拓展，市场导向、应用导向意识要进一步深化。同时，科研项目决策机制有待完善，需进一步提升公司战略引领、技术趋势研判、行业竞争格局和生态场景构建关注度，从需求分析、市场管理、项目立项、过程管控、结项评估、全寿命周期管理等各环节对现有的IPD/ITD研发体系进行优化。

        （二）市场经营要突破“三个短板”。营销是企业发展的龙头，公司一贯的宗旨是全员、全方位、全力以赴支持销售；一贯的要求是内外销联动、整机零部件齐抓、设备金融解决方案共管，体系化品质服务共建；一贯的任务是销售“四确保”、能力“六提升”。业务拓展不够全面。当前公司整机销量已迈上全球第一的新台阶，提前实现“十四五”战略目标要求，但车型结构不优、营收业绩不强、业务组合不全、利润增长不利、服务占比不高等特点仍然明显，“量大而质不优”“面广而品不强”等问题突出。业务模式不够丰富。在“国内竞争国际化、国际竞争国内化”的“内卷式”竞争大趋势之下，6000多种产品的体系化营销优势没有夯实，700多个国内营销网络、400多个国际代理网络的客户一体化解决方案能力没有实现；“电动+储能+智能”的生态化趋势构建没有形成；“产品+部件+服务+文创+流量”的品牌化新创意没有举措；“线上+线下”“视频+直播+带货”的新型综合化探索没有布局。要思考在内卷常态下如何守正创新，困难是把锁，总归有钥匙。我们都要想如何做掌握钥匙的人，要打开脑洞，办法总比困难多。市场打法不够灵活。在产品竞争同质化、价格竞争白热化、服务竞争系统化大背景之下，“合力出品，必是精品”的营销辨识度不足，“pg娱乐官方网站，不负重托”的客户价值认可度不高，“合力科技，不止搬运”的系统化认知度不深，“品质合力，全球共享”的专业化水平不强。在国内市场的创新打法不多，营销政策的精准性不够，部分区域市场的动力不足；在海外市场的全面性优势有待增强，特别是欧美发达市场占有率空间较大，新兴市场品牌力仍需强化。

        （三）管理提升要实现“三个重塑”。一切在激烈市场竞争中打拼出来的优秀企业无不拥有自己独特的管理创新经验，必须把管理创新放在重中之重的位置，提升企业软实力。治理重塑。以深化国企改革为契机，迭代中国特色现代企业制度，推动党组织“把方向、管大局、保落实”、董事会“定战略、作决策、防风险”和经理层“谋经营、抓落实、强管理”穿透融合，构建权责法定、运转高效的治理机制，从“合规管控”升维为“战略赋能”。机制重塑。以刚性考核与动态调整优化资源配置。管理流程就是价值流程，要把市场价值创造作为管理制度流程一致性评价标准，合规管理是防范化解经营风险的，不能成为制约发展的牢笼。要通过组织架构敏捷化改革压减冗余机构，加速资源向未来产业倾斜，抢占未来发展新赛道。价值重塑。以战略使命评价与差异化激励激活内生动力，从“规模扩张”转向“功能价值”，建立战略使命评价体系，深化“薪效联动”，向关键核心岗薪酬溢价、推广长期激励，以差异化激励激活创新动能。

        （四）创新思维要破解“三个弊端”。当前，公司上下对创新的认识还有模糊，“人人讲创新，人人能创新”的氛围尚未形成。思想解放不彻底。领导怎么说就怎么干，领导不说就不干；有的习惯于等红头文件、靠以往惯例、要现成经验；有的限制条文抠得死，启动不灵刹车灵；有的等待观望，推诿扯皮贻误良机。担当精神不过硬。有的害怕错位、担心越位，工作自缚手脚，不求过得硬、但求过得去；有的遇事不敢动真碰硬，习惯“甩锅”“传球”。大局观念不通盘。有的只盯着自己的一亩三分地，不从全局看问题，以部门利益和自身得失作取舍，患得患失，严重影响公司发展。

        二、怎么抓创新：全力以赴探索“三新”具体举措和实现路径

如何把握新发展阶段，贯彻新发展理念，构建新发展格局，推陈出新、自我革新、勇于创新是企业永恒的生命线，要不断探索新趋势下的新技术研发，不断谋划新格局下的新赛道优势，不断布局新场景下的人才团队，不断打通创新成果从试验场到客户现场的“最后一公里”，坚定不移走创新供给提档、成果转化提速、产业发展提质、场景应用提效之路，通过“三新”加快实现从“汗水型增长”向“专业型增长”再到“智慧型增长”转变。

        （一）聚焦科技创新，探索新技术、新应用、新模式。通过加大基础技术研究、技术创新攻关、关键场景应用，打造原创技术策源地，既能为产业升级注入动力，更能开辟新市场，转化为未来价值增量，实现从技术领先、价值领跑到行业领航。研发“新技术”。新技术是核心驱动力，要坚持市场导向、应用导向、价值导向，实施“研发一代、应用一代和储备一代”的三级研发体系，加大电动化、智能化方面的核心技术研究，特别是加大对“三电”系统、智能AGV、搬运具身机器人等领域前沿技术和基础研究的研发投入，提升产品性能和可靠性。加强与产业链上下游企业、科研院所的合作，推动搬运具身机器人、低速无人驾驶技术突破和大规模应用，提高技术成果转化率。挖掘“新应用”。新应用是技术落地的载体。要推进AI技术创新应用，优化多车异构调度系统，增强复杂场景协同作业能力。攻克全天候导航定位技术，保障AGV可靠运行。深化环境感知研究，开发智能避障功能以提升自主决策能力。提升末端识别技术水平，开展线控技术攻关，提高操控精度与稳定性。要深度研究不同行业和场景的需要，开发针对性的产品和解决方案，特别是针对跨境物流、智慧港口、冷链等细分领域，研发专用的智能物流装备和系统，扩大AGV全系列产品的应用范围。探索“新模式”。新模式是价值实现的路径。要三五成群，集思广益，凝聚共识，多方求证，大胆尝试。要对标世界一流品牌的产品、质量和服务，为高端用户提供高价值解决方案，争取市场增量。要攻坚细分市场，完善Ⅱ类车产品型谱，形成完善的全产品线。要立足市场需求，逐步完善Ⅲ类车系列化产品布局，重点开发高速版、高性能车型。在充分满足外销市场需求的同时，兼顾国内对高性能、高质量产品有需求的高端市场，通过对标优化与产品迭代，提升产品的市场竞争力与适配性，提高市场占有率。

        （二）聚焦产业焕新，探索新业务、新运营、新打法。更大力度推进产业焕新，不断开启增长“第二曲线”。开拓“新业务”。聚焦我省“7+N”未来产业发展方向，前瞻布局具身搬运机器人等未来产业。以智能物流为第二增长引擎，加快智能物流业务的专业化整合，进一步加强“一院三司”研、产、供、销、服的全面整合，深入推进平台构建和机制支撑，着力成为“国内领航、国际一流”的智能物流核心装备供应商及集成商。强化后市场业务，加大国内外后市场服务能力建设，创新电池维护、设备租赁、“油改电”“铅改锂”等后市场服务模式，培育后市场利润增长点。持续加快走出去步伐，重点开拓东南亚、中东、非洲、拉美等新兴市场，持续拓展海外营销中心和代理网络，探索海外并购的可行性研究，全方位提升智能物流、后市场、零部件在海外市场的份额，持续擦亮“中国叉车第一”的金字招牌，不断筑牢全球工业车辆一流品牌。推行“新运营”。深化国企改革，以“科改示范行动”为契机，进一步完善市场化激励机制，实行全员项目制和积分制、关键技术“揭榜挂帅”机制。在全球运营模式上，推进本地化生产和销售，根据不同市场的特点调整产品和服务策略。大力发展跨境电商模式，利用互联网平台拓展海外市场，提高市场响应速度。优化“新打法”。以市场为导向、以客户为中心，加强市场调研、场景解析和需求分析，加深新媒体、新渠道、新方式专业转化，加速新政策、新战术、新系统精准支持，制定差异化、体系化和规范化的市场营销策略，特别是在国内市场要探索“租车+租人”的营销模式。从不同维度、多种角度和文化高度加大品牌建设力度，提升“合力”品牌在国内、国际市场的认知度、认可度、知名度和美誉度。

        （三）聚焦管理革新，探索新流程、新机制、新治理。更大力度推进管理革新，推动公司治理体系更加健全完善、市场化经营机制更加灵活高效、企业管理体系更加与时俱进。打造“新流程”。全面梳理并再造核心业务流程，强化业财融合、数据驱动与风险内控，在依法合规前提下提高决策效率，打通管理堵点。构建“新机制”。加快组织形态变革，探索扁平化管理、平台化运作，缩短决策链条，提升对市场变化和产业发展的敏锐度，让“真正听得见炮声的人来指挥战斗”。更大范围分层分类落实管理人员经营管理责任，推深做实竞争上岗、末等调整和不胜任退出，健全精准高效的收入分配机制。实施“新治理”。持续深化“三项制度改革”，健全以公司章程为核心的现代企业制度，分层分类动态优化党委前置研究讨论事项清单，加快建设科学、理性、高效的董事会，全面落实经理层任期制和契约化管理，建立权责法定、运转协调、有效制衡的治理体系，为公司高质量发展提供坚实的制度保障。

        （四）聚焦思维更新，探索新理念、新视野、新格局。更大力度推进思维更新，不断突破认知限制，强化系统思维，全面破除路径依赖，拥抱时代变革，引领未来发展。树立“新理念”。围绕前瞻性、开放性、系统性思维导向，摒弃“经验主义”和“守成心态”，主动拥抱数字化、绿色化、全球化浪潮，树立以创新为第一动力、以客户为中心、以价值创造为核心的新理念。拓宽“新视野”。打破行业边界与地域限制，积极对标世界一流企业，洞察前沿技术趋势与市场动态，从“低头拉车”转向“抬头看路”，构建跨界融合、内外协同的新视野。谋划“新格局”。立足国家战略与产业发展大局，将企业发展融入时代洪流，从追求“规模速度”转向追求“质量效益”，从“单打独斗”转向“生态共赢”，谋划全局、着眼长远，塑造服务大局、共生共荣的新格局。

        三、如何保障创新：积极落实“三新”保障措施和支撑体系

今天的高光靠的是昨天的眼光，未来的格局还要看今天的布局。要顺应时代发展大势和产业发展趋势，遵循企业成长客观规律和市场经济规律，以“三新”的有效落实为建成基因永葆、基础永固、基业长青的世界一流企业赋能。

        （一）解放思想到位。思维上深入一寸，格局上就会提高一尺。探索和落实“三新”要冲破思想观念的障碍、突破利益固化的藩篱，要解放思想、创新思维，把困难当机遇，以“三新”破局为发展布局。要坚持为“自己人”办事就是办自己的事，公司上下每一名干部职工都不允许当“甩手掌柜”，当“三新”的“局外人”。要坚定信心，正视困难，奋发有为，上上下下一条心、一块干、一起拼，不松劲、不滑坡，把困难当作弯道超车或者是换道超车的好机会。

        （二）组织保障到位。在集团层面成立“三新”工作领导小组，由公司高层领导牵头，涵盖各业务单位、研发部门负责人及海内外业务骨干，统筹协调国内外“三新”工作的整体规划与资源调配，拿出有创意、能落地、见实效的方案。相关职能部门及经营性分子公司成立以主要领导为组长的“三新”工作组（4-5人），围绕思想要到位、组织要到位、人员要到位、措施要到位、实践探索要到位等要求，结合实际认真研究分析，进一步创新思维，集聚智慧，谋划新举措，用新的理念研究问题，用新的思路和办法解决当前面临的困难，走出新的路子，创造出新的经验。

        （三）人才支持到位。探索实施“国际化+本土化”双轮人才战略。在人才引进方面，产业紧缺什么人才就引进什么人才，既通过猎头渠道吸纳具有跨国企业经验的高端技术与管理人才，主导全球“三新”技术布局与标准制定；也面向国内高校和行业精英，招募熟悉本土市场的研发与营销人才，深耕国内细分领域。在人才培养上，建立“国内轮岗+海外历练”的成长体系，国内推行“研发-生产-营销”跨部门轮岗，提升员工对国内产业链协同的理解；选派骨干员工赴海外研发、营销中心挂职，培养跨文化沟通与全球资源整合能力。对主导和参与国内重大技术突破和海外市场开拓的团队给予激励、奖励，激发参与“三新”建设的积极性。

        （四）实践探索到位。发展成效最终都要落脚到实践的“赛马场”上，要坚持“摸着石头过河”与顶层设计相结合，鼓励大胆试、大胆闯，同时也要有章法、有底线。打造“试验田”与“示范区”。选择智能物流业务单元作为“三新”实践的先行区，赋予其更大的经营自主权和试错空间。建立“敏捷迭代”的工作机制。打破传统层级审批的束缚，推行“小团队、快决策、速反馈”的敏捷项目管理模式。允许“边开枪、边瞄准”，在实践中不断优化产品、服务和商业模式，避免“纸上谈兵”和“闭门造车”。强化“数据驱动”的决策模式。所有探索和实践都必须以市场数据、用户反馈和实际效益为最终评判标准。实时追踪关键绩效指标（KPI），用数据说话，让成效显性化。对于经过实践检验证明行之有效的经验和模式，及时总结提炼，固化为公司的标准流程和制度；对于实践证明行不通的，也要果断止损、及时转向，将资源投入到更有前景的方向上，确保每一分投入都用在“刀刃”上。

        （五）保障措施到位。干部是抓创新的关键力量，要用好选人用人指挥棒，按照国有企业“好干部”标准和省委“五个坚决用起来、五个坚决调下去”要求，在市场经营主战场、创新创造第一线识别人才，坚决把想干事、能干事、能干成事、不出事的干部用起来，让有才华的人找到实现抱负的舞台，让人才不靠“出身”也可以“出彩”。坚决把那些心思不正、作风不实、履职不力的干部调下去，不换思想就换人，态度不变就挪窝，能力不够就让位，进一步激发干部职工“人一之我十之、人十之我百之”的奋斗状态。要落实好“三个区分开来”，优化容错纠错和尽责免责机制，营造“敢闯敢试”的创新氛围，旗帜鲜明为创新者撑腰鼓劲，使干部职工在遵规守纪中改革创新、干事创业。

        又踏层峰辟新天，更扬云帆立潮头。习近平总书记指出，“自主创新是企业的生命，是企业爬坡过坎、发展壮大的根本。”公司上下要以“三新”谋划新举措，走出新路子，创造新经验，让澎湃奔涌的“创新力”转化为实实在在的“生产力”，助力公司打造世界一流企业，为实现“十四五”圆满收官、“十五五”良好开局打牢基础。

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